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一口にOJTといっても、各企業でその考え方・捉え方は様々です。実際多くの企業の現場では、『その場で気がついたことを指導する』『先輩から教わったことをそのまま教える』という程度の理解でOJTを捉えがちです。
またOJT担当となった先輩に指導力が伴わない場合、新入社員の能力向上どころか、その可能性の芽を摘んでしまうことも考えられます。
このように多くの企業ではOJTがうまく機能しておらず、形骸化が見られるのが実情です。

では、なぜこのようにOJTが上手く機能していないのでしょうか？
それは、多くの企業においてOJTが『教育』として捉えられていないということが考えられます。OJTを企業における『教育』と位置付ければ、本来到達目標があり、目標を達成するために学ぶ内容を構造化することが必要です。つまり1年後にどのような姿になって欲しいかという目標設定とそれに向けての学習プロセスを明らにすることが重要なのです。

教える側と教わる側の両者に課題があるのがOJTです。この課題を解決するには、まずは教える側に教えるスキルを身に付けてもらい、教わる側には職場で能力を身に付けるための学習に対する意識付けが必要になります。
そしてOJTとして何をどう教えるべきかを明確にするため、『教育』として構造化を推進します。具体的には、OJTの内容を1年後のあるべき姿である目標とそれに向けて学ぶべき学習の要素に分解し、更に進捗管理する手法（『学習目標管理』）として構造化して取組むことをご提案します。こうすることで、教わる側も何をどう学ぶべきかという点が明確になり、OJTが構造化され人材育成のPDCAサイクルをまわすためのツールとして活用することが出来るのです。