配置・異動・・・ジョブローテーションに代表されるように、
日本企業では随時、部門内や部門を越えて異動が行われています。
これまでの異動というと、人事部が主導になって、
１．各部門からのニーズをヒアリング
２．各部門から異動候補（他部門へ異動）ヒアリング
３．人事主導の異動候補（滞留年数や教育観点）
主にこの３つを人事部主導で各部門と調整を図りながら
新しい組織図（案）を作成するケースが多かったのではない
でしょうか。
しかしながら、このような配置・異動であると、なかなか個人の
想いやキャリアは充分に尊重されずに事例1枚で異動ということも
多いのではないでしょうか。
昔ながらに言うならば、生活は守る（終身的雇用）から、会社に献身的
に貢献する・・・ということでしょうか。
それが、バブル崩壊前後から・・・
バブル崩壊から、いわゆる終身的雇用環境が崩れ、
かつ経営環境も早く大きな変化を受けるようになりました。
そうした変化を上げると、例えば
１．終身的雇用環境が崩壊
２．個人の多様な生活感や職業・キャリア意識
３．経営環境の変化に応じて事業を変革（求められる人材の継続的な変化）
このような変化においては、特に終身的雇用環境を必ずしも維持できない中では、
以前のように事例1枚で会社に対する献身さを求めるような異動だけではなく、
個人のキャリアや自己申告に配慮しつつ異動・配置を実現することがめられる
のではないでしょうか。
もちろん、経営の変化に対応した求められる人材の変化にも配慮して行く必要
があります。
まとめると、個人と組織と経営
この３者をwin-winに結びつける適材適所な配置・異動の実現を目指すこと、
特に個人のキャリア・意識に配慮することが重要ではないでしょうか。
では、このように3者のバランスを取るためには、これまで通り人事主導で
各部門と調整をしていた配置・異動を具体的にどのように変化させればよい
でしょうか？
また、次回に・・・
（け）
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