バブル崩壊後から2000年初頭には、成果主義や組織のスリム化が推進され、マネジャー層は成果に対する期待と部下のマネジメントという、プレイングマネジャーとしての大きなプレッシャーを背負ってきました。また、人材育成の取り組みとして注目されたのが、次世代の経営者候補の育成や早期選抜・ビジネスリーダー育成といった、エリートを育てるしくみでした。
もちろん、経営環境の大きな変化と厳しさの中で、新しい価値や事業構造改革を推進するためには、リーダーシップを発揮できる人材が必要と考えられており、そのこと自体には間違いはありません。各社とも、制度や会社を挙げての取組みを推進したようで、私も研修センターの設置や育成の仕組みの強化などの事例紹介を目にした記憶が多々あります。
けれど、少し過去を振り返ってみると、日本企業の強みというのは、そういうエリート教育というよりも、中間層、ミドルマネジャーが大きな力を発揮していたことによるのではないでしょうか・・・
成果主義、リストラ、さまざまな要因で会社が疲弊しても、ミドルマネジャーと現場にまだまだ力があったこそ、何とか持ちこたえられたのではないでしょうか。今またあちこちで、成果主義の見直し、現場主義への回帰、昔ながらのコミュニティや社内の人的ネットワークの重要性の再発見などが始まっています。これにはやはり、ここ10年ほどの間、猛烈なプレッシャーにさらされてきたミドルマネジャーをもう一度モチベートし、いかに彼ら・彼女らに力を発揮してもらえる環境を作り直すかがポイントになってきます。
いろいろな機会に皆さんのお話を聞いていますが、実はそこに課題に持っている会社が多いのでないでしょうか？ 成果主義や人員削減、メンタルヘルスの問題など、職場の疲弊感が強まる中で、ミドルマネジメントがどう動いていけばよいのか。でも、今のミドルマネジメント層は、その成長過程においてそうしたことを考えたり実践したりする機会を得ることなく、現在のポストにいる。どうやったらいいのかが分からない。一方で、職業観も大きく変わる中で、個人の生活を含めたワークライフバランスを無視して、過去に戻ることはできません。
こうした条件の中で、経営や人事には、一体何ができるでしょうか？
例えば、人材マネジメントシステム（HRMシステム、HCMシステム）では、人材情報が一つのデータベースに集約されているので、部下の特性や、やってきた仕事・能力をチャートなどでいつでも簡単に取り出すことができる「見える化」が可能です。このような、人材マネジメントシステムに入っている情報をベースに部下とコミュニケーションを取りながら、仕事のアサインやOJTを基本とする人材育成の遂行を支援することで、組織のパフォーマンス向上へつなげていくことができます。もともと日本企業が備えていたミドルマネジメントの強さを、ITの力を借りて取り戻す、現代のミドルマネジメント層をサポートする。そんな活用ができたら効果的ですね。
単にプレイングマネジャーとして、プレッシャーと責任を一手に担うのではなく、きっちりと目標を達成するために部下への仕事アサインや育成を支援する。勘と経験と度胸（KKD）に頼るマネジメントではなく、客観的な情報に基づいた科学的なマネジメントを実現する。そのために、基盤となる人材マネジメントシステムというものが必要になってくるのではないでしょうか。
ミドルマネジメントの復権を果たすためのアプローチとして、ITを活用する。
そんなことを考え始めるお客様が、少しずつ増えてきているように感じます。
